*Articol semnat de Kevin Sneader și Shubham Singhal în https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/the-future-is-not-what-it-used-to-be-thoughts-on-the-shape-of-the-next-normal
Criza coronavirusului este un eveniment care schimbă lumea. Vă prezentăm șapte elemente pe care liderii zonei de business ar trebui să le ia în considerare, dacă vor să se pregătească pentru noua normalitate.
Confruntarea crizei coronavirusului și a consecințelor ei ar putea fi imperativul timpurilor noastre. Într-adevăr, am susținut că această criză prevestește „restructurarea iminentă a ordinii economice globale”. După cum spunea Ian Davis, unul dintre foștii noștri manageri parteneri, în 2009, în mijlocul crizei financiare globale:
„Pentru unele organizații, supraviețuirea pe termen scurt este singurul punct de pe agendă. Altele privesc prin ceața incertitudinii și se gândesc cum să se poziționeze odată ce a trecut criza și lucrurile revin la normal. Întrebarea este „Cum va arăta normalul?” De vreme ce nimeni nu poate spune cât va dura criza, ceea ce găsim de cealaltă parte a ei nu va arăta la fel ca normalitatea din ultimii ani.”
Este imposibil de știut ce se va întâmpla. Dar e posibil să învățăm din lecțiile trecutului, atât din cele îndepărtate, cât și din cele recente și, pe această bază, să ne gândim constructiv la viitor. Consider că următoarele elemente vor fi importante în configurarea noii normalități – iar oamenii de afaceri ar trebui să țină cont de ele.
- Distanța se întoarce
La mijlocul anilor 1990, ideea „morții distanței” era în vogă. Raționamentul era că noile tehnologii bazate pe internet și telecomunicații au făcut posibile noi moduri de muncă și comunicare, care au redus dramatic valoarea apropierii fizice. Fluxul de informații a devenit ieftin și neproblematic, iar lanțurile de aprovizionare globale, de o complexitate năucitoare, au reușit să livreze zi de zi produsele la termen. Comerțul transfrontalier a atins noi niveluri maxime. Iar clasa de mijloc, în plină expansiune, s-a abandonat călătoriilor și turismului.
Chiar și înainte de criza COVID-19, au existat semne de neliniște, exprimate în apelurile la protecționism și la politici mai restrictive de imigrare și acordare a vizelor. De fapt, oamenii căutau să creeze mai multă distanță față de cei care sunt altfel decât ei înșiși.
Desigur că astfel de atitudini erau departe de a fi răspândite. Dar pentru a face față pandemiei, guvernele din întreaga lume au impus restricții asupra persoanelor și bunurilor de o severitate care nu a mai fost întâlnită de zeci de ani. Conform unui studiu, peste trei miliarde de oameni trăiesc în țări ale căror granițe sunt acum închise total nerezidenților; 93% dintre aceștia trăiesc în țări care au impus, din cauza coronavirusului, noi restricții de intrare. Dacă un Hannibal modern ar vrea să traverseze Alpii în mod pașnic, ar fi întors din drum cu elefanți cu tot. În cele din urmă, turiștii vor reveni și granițele se vor redeschide, dar este cu siguranță posibil ca status quo-ul anterior să nu se mai întoarcă.
Ca și posibile consecințe indirecte ale măsurilor contra coronavirusului am putea avea: pentru întreprinderi, perspectiva mai multor restricții la frontieră; o preferință mai mare pentru produsele și serviciile locale; iar nevoia de reziliență din cadrul lanțurilor de aprovizionare să determine o apropiere a resurselor de piețele finale (v. capitolul 2, „Reziliență și eficiență”); și, poate, o rezistență reînnoită la globalizare. Tehnologia continuă să micșoreze distanța fizică, dar, în alte moduri, ar putea fi folosită pentru a o mări.
- Reziliență și eficiență
Chiar și atunci când restricțiile vor începe să fie treptat ridicate, întreprinderile vor trebui să învețe cum să opereze în moduri noi. Pe scurt, reziliența – capacitatea de a absorbi un șoc și de a ieși din el mai bine decât concurența – va fi cheia supraviețuirii și prosperității pe termen lung.
Din nou, trecutul poate fi un preludiu. Cercetările McKinsey privind criza financiară din 2008 au constatat că un grup mic de companii din fiecare sector a întrecut performanța celorlalte. S-au rănit, veniturile lor au scăzut cu media industriei, dar s-au redresat mult mai repede. Până în 2009, câștigurile companiilor reziliente au crescut cu 10 la sută, în timp ce a celorlalte a scăzut cu aproape 15 la sută. Ceea ce caracterizează companiile reziliente a fost pregătirea de dinainte de criză – au avut, de obicei, bilanțuri contabile mai echilibrate – și au avut acțiuni eficiente în timpul acesteia – în mod specific, reducerea costurile de operare.
Acesta este un sfat este bun – dar insuficient. COVID-19 ar putea ajunge să diminueze criza financiară cu daune economice. În acest caz, nu va fi suficient ca multe companii să își remodeleze afacerea; în schimb, vor trebui să o regândească.
O implicație a acestui lucru are legătură cu modul în care funcționează lanțurile de aprovizionare; companiile sunt vulnerabile, deoarece nu pot obține la timp piesele de care au nevoie. Lanțurile de aprovizionare construite pe baza inventarului la zi și a aprovizionării cu componente din mai multe surse ar putea să reconsidere această schemă, având în vedere turbulențele. În locul acestui mod de funcționare, companiile ar trebui să construiască planuri de back-up și de siguranță.
Alte elemente cheie ale structurii afacerii vor fi, de asemenea, revizuite. De exemplu, Wall Street Journal a observat că criza a scos la iveală slăbiciunile planurilor de succesiune la comandă, deoarece liderii se îmbolnăvesc, iar adjuncții trebuie să fie rapid găsiți în toate momentele operațiunilor. Companiile învață greu modul în care planificarea succesiunii trebuie să meargă mult mai adânc decât la nivelul 3 de management ca răspuns la posibilele perturbări pe termen scurt.
Investitorii sunt probabil mai atenți la modul de încorporare a rezilienței în evaluările pe care le fac companiilor. Într-adevăr, în urma dezastrelor naturale recente, impactul schimbărilor climatice a fost recunoscut din ce în ce mai mult de liderii de afaceri și de investitori, cu efecte asupra luării deciziilor și evaluărilor. Această presiune pentru a include factorii de mediu, sociali și de guvernare în evaluarea unei afaceri este probabil să se extindă pentru a încorpora reziliența la șocurile exterioare, cum ar fi pandemiile. Pe scurt, multe companii își vor reechilibra prioritățile, astfel încât reziliența – în toate manifestările sale – devine la fel de importantă pentru gândirea lor strategică precum costul și eficiența.
- Creșterea economiei fără contacte
În trei domenii, în special – comerțul digital, telemedicina și automatizarea – pandemia COVID-19 s-ar putea dovedi a fi un moment decisiv.
Comerțul electronic deja preluase în mod semnificativ și vizibil o bucată mare din vânzările făcute în magazine din cărămidă și mortar. Ceea ce a făcut coronavirusul este să accelereze o schimbare a obiceiurilor de cumpărare, care era deja bine stabilită. Primele indicii din China, de exemplu, sunt că noii clienți și piețe – în special persoanele în vârstă de 36 de ani și peste și rezidenții orașelor mai mici și mai puțin prospere – au început să cumpere online în număr mai mare. În Europa, 13 la sută dintre consumatori au declarat la începutul lunii aprilie că intenționează să navigheze online pentru prima dată căutând platforme comerciale. Numai în Italia, tranzacțiile de comerț electronic au crescut cu 81 la sută de la sfârșitul lunii februarie.
Cifrele pentru telemedicină și sănătate virtuală sunt la fel de atrăgătoare. Teladoc Health, cel mai mare serviciu de telemedicină independent din SUA, a raportat o creștere de 50% a serviciului în săptămâna care se încheie pe 20 martie și adaugă mii de medici în rețeaua sa. Comisia Federală de Comunicații cheltuiește 200 de milioane de dolari pentru a îmbunătăți conectivitatea între pacienți și furnizorii de servicii de asistență medicală virtuală, iar Departamentul Sănătății și Serviciilor Umane din SUA a plătit rambursări pentru telemedicină și a permis furnizarea de asistență virtuală la nivel inter-statal. KRY International din Suedia, unul dintre cei mai mari furnizori de telemedicină din Europa, a raportat că înregistrările au crescut cu peste 200 la sută. Franța și Coreea au modificat ambele reglementări pentru a ușura accesul la telemedicină. Cu un vaccin sau un tratament la cel puțin luni distanță, pacienții și furnizorii de servicii medicale au ambii motive să extindă interacțiunile virtuale.
O automatizare mai mare s-a produs deja înainte de COVID-19. La sfârșitul anului 2017, McKinsey Global Institute a estimat că 60% din totalul locurilor de muncă ar putea avea mai mult de 30 la sută din sarcinile lor principale automatizate, afectând între 400 și 800 de milioane de locuri de muncă în întreaga lume până în 2030. Potrivit Instituției Brookings, în cele trei recesiuni din ultimii 30 de ani, ritmul automatizării a crescut.
De fapt, devine posibil să ne imaginăm o lume a afacerilor – de la fabrică la consumatorul individual – în care contactul uman este redus la minimum. Dar nu eliminat: pentru mulți oameni, revenirea la normal va include reîntoarcerea în magazine, iar chioșcurile de pe marginea drumului, tipice pentru mare parte din lumea în curs de dezvoltare nu sunt pe cale să fie înlocuite cu hiper-market-uri fără numerar. Pacienții cu nevoi complexe vor dori în continuare să își vadă medicii în persoană, iar multe tipuri de locuri de muncă nu sunt automatizabile. Dar tendințele sunt inconfundabile – și, probabil, ireversibile.
- O mai mare intervenție globală în economie
În perioada marilor crize, precum cel de-al Doilea Război Mondial, cetățenii s-au dovedit dispuși să accepte – chiar să îmbrățișeze – un control guvernamental mai mare asupra economiei. A existat deja intervenție economică pe o scară care nu a fost văzută de zeci de ani, poate chiar niciodată. Începând cu 10 aprilie, guvernele de pe întreg globul anunțau planuri de stimulare economică în valoare de 10,6 trilioane de dolari – echivalentul a opt planuri Marshall. Cele mai multe cheltuieli sunt direcționate către trei domenii precum susținerea nevoilor de bază ale cetățenilor, păstrarea locurilor de muncă și ajutorarea întreprinderilor să supraviețuiască.
India face transferuri directe de numerar către cetățeni nevoiași, iar Indonezia extinde beneficiile de asistență socială la alte zece milioane de gospodării. Marea Britanie și Franța acoperă salariile (până la 80%) lucrătorilor afectați de COVID-19; Italia suspendă plățile pentru împrumuturi și credite ipotecare; Brazilia simplifică reglementările companiilor privind munca. Și băncile centrale din Australia, până în Europa, Africa de Sud și Canada reduc ratele.
Pe măsură ce guvernele avansează în a servi sau a salva sectorul privat, mijloacele pe care le aleg vor fi diferite. Unele țări vor naționaliza, altele vor lua acțiuni de capital, altele vor oferi împrumuturi, iar altele vor alege să reglementeze. Dacă împrumuturile neperformante necesită un al doilea plan de salvare, sectorul bancar ar putea deveni ceva asemănător unei utilități reglementate pe unele piețe.
Un impuls pentru a redefini sistemul de sănătate publică globală pentru a gestiona mai bine posibile viitoare pandemii și amenințări conexe ar putea oferi un stimulent suplimentar pentru intervenția sectorului public în întreaga țară. În același mod în care reforma instituțiilor financiare a dobândit stimulent în 2009, același lucru ar putea fi valabil și pentru sănătatea publică în viitorul apropiat.
După cum au scris colegii McKinsey în contextul schimbărilor climatice, „costurile extraordinare de a fi plătitorul, creditorul și asiguratorul de ultimă instanță pot determina guvernele să joace un rol mult mai activ în asigurarea rezilienței.” Implicațiile pentru rolul statului vor afecta semnificativ modul în care se desfășoară afacerile. Oamenii de afaceri din mai multe sectoare vor trebui să se adapteze la noua normalitate a unei intervenții guvernamentale mai mari.
La un moment dat, guvernele pot decide să părăsească afacerile; modul în care fac acest lucru va fi complicat și diferențiat. Cât de mult, cât de rapid și în ce mod guvernele își reduc rolul economic vor fi unele dintre cele mai importante întrebări din următorul deceniu.
- Mai mult control pentru afaceri
În mod corect sau greșit, în multe țări există o percepție că, în timpul crizei financiare, instituțiile financiare au fost vinovate pentru traume, au primit miliarde de dolari de la contribuabili și au dat puțin înapoi. Acum, cetățenii din întreaga lume s-ar putea confrunta cu impozite mai mari și/sau mai puține servicii pentru a plăti 10,6 trilioane de dolari până acum. Publicul se va aștepta ca banii lor să fie folosiți în beneficiul societății în general. Acest lucru ridică întrebări complicate. Ce înseamnă pentru întreprinderi să își trateze corect angajații și clienții? Dacă o instituție financiară acceptă un plan de salvare, cum ar trebui să se gândească să solicite împrumuturi? Când, dacă este vreodată, este potrivit să reluați rambursările și să plătiți dividende mai mari?
Chiar înainte de coronavirus, exista un sentiment din ce în ce mai mare că valoarea acționarului nu ar trebui să fie singura valoare corporativă. În august 2019, peste 181 de CEO din SUA au semnat o declarație prin care se angajau în alte priorități – investiții în angajați, sprijinirea comunităților și tratarea etică a furnizorilor – pe lângă valoarea acționarilor. Ideea „Modelului Performanță Triplă” – profit, oameni și planetă – a devenit în tendință, la fel ca și fondurile de investiții responsabile social.
Cu multe întreprinderi susceptibile să funcționeze într-o oarecare măsură cu bani publici, controlul va fi intens. Vor exista efecte reale asupra relațiilor dintre guvern și afaceri și între afaceri și societate. Acest lucru se poate manifesta sub forma unei reglementări mai mari, în special în ceea ce privește aprovizionarea internă și siguranța forței de muncă. Și cum coronavirusul dezvăluie sau intensifică conștientizarea fracturilor sociale, se va aștepta ca afacerile să fie parte a găsirii de soluții pe termen lung.
Coronavirusul ar putea fi cea mai mare provocare globală de la cel de-al Doilea Război Mondial. În urma acestui conflict, a venit întrebarea: „Ce ai făcut în timpul războiului?” Această întrebare va fi pusă cu forță, atât guvernului, cât afacerilor, după ce bătălia COVID-19 va fi câștigată. Liderii de afaceri trebuie să își pună această întrebare acum.
- Schimbarea structurii industriei, comportamentului consumatorilor, poziției piețelor și atractivității sectorului
Una dintre întrebările cheie cu care se confruntă oamenii de afaceri este dacă industria în care activează își va reveni din șocul economic provocat de virus, sau dacă va suporta daune pe termen lung. Cel mai probabil, răspunsul la această întrebare se află în evaluarea gradului la care industriile respective se găsesc susceptibile la elementele evidențiate în acest articol. De exemplu, celor care s-au dovedit mai puțin reziliente, le va fi mai greu să își recâștige statutul dinaintea pandemiei. În sectorul auto, de exemplu, companiile s-au bazat pe lanțuri de distribuție globale just-in-time; ele se vor găsi sub presiunea de a schimba acest mod de lucru, astfel încât continuitatea distribuției va fi la fel de prețuită precum costurile și viteza de ajungere pe piață.
În plus, vor putea persista anumite schimbări în atitudinea consumatorilor față de distanța fizică, sănătate și intimitate. Astfel, o atenție mai crescută față de sănătate și o dorință de a trăi mai sănătos pot produce schimbări de durată în ceea ce privește unde, cum și ce mănâncă oamenii. Unii consumatori și unele guverne – în niciun caz toate – își pot schimba atitudinea cu privire la partajarea și folosirea datelor personale, dacă se va demonstra că folosirea acestor date pe durata crizei a ajutat la salvarea de vieți omenești.
Pentru mileniali și membrii Generației Z – cei născuți între 1980 și 2012 – această criză reprezintă cea mai mare perturbare pe care au trăit-o. Atitudinile lor se pot schimba profund și în moduri greu de anticipat. Turismul, călătoriile și sectorul ospitalier își pot vedea afacerile afectate de schimbări pe termen lung în ceea ce privește preferințele călătoriilor de afaceri sau personale. Preocupările cu privire la apariția altor evenimente de tip „lebădă neagră” pot schimba modul în care consumatorii abordează securitatea financiară – economisesc mai mult și cheltuiesc mai puțin. Lista întrebărilor cu privire la comportamentul consumatorilor după pandemia COVID-19 este lungă, iar incertitudinea este ridicată. De aceea, acesta este subiectul multor cercetări efectuate de McKinsey și nu numai.
Dată fiind intensitatea acestor presiuni, este rezonabil să ne întrebăm dacă pozițiile actuale pe piețe vor fi păstrate fără eforturi semnificative de repoziționare și de răspuns la schimbările cu care se confruntă industriile și sectoarele în ansamblu. La aceasta poate fi adăugat impactul economic al bilanțurilor întinse și ale evaluărilor care duc la modificări ale proprietății afacerilor.
În acest context, este posibil ca instituțiile să găsească modalități noi și durabile de colaborare, determinate de schimbări legislative și nu numai care au permis corporațiilor să conlucreze pentru a contracara criza actuală.
- Căutarea părților bune
Dacă nevoia este mama invențiilor – și de multe ori este – pot exista câteva efecte pozitive ale crizei provocate de coronavirus. Este puțin probabil ca acestea să compenseze pentru pagubele umane și economice pe care le creează. Cu toate acestea, având în vedere lipsa generală de optimism din prezent, poate fi încurajator să luăm în considerare câteva posibilități promițătoare.
Una are legătură cu imperativul uman de a comunica. În acest sens, „moartea distanței” continuă să rămână foarte reală și foarte pozitivă. Indivizi, comunități, afaceri și guverne deopotrivă descoperă noi moduri de conectare: aproape toată lumea știe povestea bunicului care a învățat în cele din urmă să folosească Zoom, Skype sau FaceTime.
Pentru afaceri, consecințele au fost profunde. Mulți au învățat să opereze de la distanță – la un nivel ridicat și la o viteză mai mare. Aceste practici pot foarte bine să rămână, conducând la un management mai bun și la o forță de muncă mai flexibilă. Munca flexibilă este deseori critică pentru sprijinirea angajaților aflați în diferite etape ale vieții precum părinți cu copii mici, femei aflate în diferite etape ale carierei, sau grupuri de afinitate precum cei cu dizabilități.
Antreprenorii au acum o viziune mai clară cu privire la ceea ce poate sau nu poate fi făcut în afara proceselor tradiționale ale propriilor companii. Mulți încep să aprecieze viteza cu care organizațiile lor se pot mișca odată ce au schimbat modul de lucru. Pe scurt, coronavirusul forțează atât ritmul cât și dimensiunea inovațiilor legate de locul de muncă. Într-adevăr, cum afacerile sunt obligate să facă mai mult cu mai puțin, mulți găsesc modalități mai simple, mai bune și mai puțin costisitoare de a opera.
Graba de a contracara COVID-19 a dus și la inovații în domenii precum biotehnologie, dezvoltarea vaccinurilor, reglementările legale care vizează dezvoltarea medicamentelor, pentru ca tratamentele să poată fi aprobate și testate mai rapid. În multe state, sistemele de sănătate au fost greu de reformat; această criză a făcut dificilul mult mai ușor de atins. Rezultatul ar trebuie să fie sisteme de sănătate mai reziliente, mai receptive și mai eficiente.
Aceste părți bune sunt mici în comparație cu catastrofa provocată de coronavirus. Crearea unei noi normalități mai bune decât cea înlocuită va fi un test pe termen lung al tuturor instituțiilor noastre, la nivel global și local, public și privat. Va fi esențial să reconstruim pentru viitor, nu pentru acoperirea problemelor din trecut.
O posibilă normalitate viitoare este ca deciziile luate în timpul și după criză să ducă la mai puțină prosperitate, creștere mai lentă, mărirea inegalităților, birocrații guvernamentale umflate și frontiere rigide. Sau, deciziile luate pe parcursul acestei crize să ducă la o creștere a inovației, productivității, industrii mai reziliente, guvernare inteligentă la toate nivelurile și emergența unei noi lumi reconectate. Niciuna din cele două posibilități nu este inevitabilă; cel mai probabil rezultatul va fi un mix. Ideea este că locul unde lumea va ajunge este o chestiune de alegere – a nenumărate decizii care vor fi luate de indivizi, companii, guverne și instituții.
La începutul secolului 20, exploratorul britanic Ernest Shackleton nota „Optimismul este adevăratul curaj moral”. Optimism și curaj: acestea sunt calitățile necesare mai mult ca niciodată acum când liderii iau deciziile care vor contura următoarea normalitate.
Kevin Sneader, administrator global și partener al McKinsey, cu sediul în biroul din Hong Kong al McKinsey;
Shubham Singhal, partner senior în biroul din Detroit, liderul global al Healthcare Systems & Services Practice
